你好酒店和汉庭酒店哪个档次高

(二)汉庭酒店前台简况

1.汉庭酒店前台绩效考核机制概况

在深入探讨汉庭酒店前台员工绩效考核问题的过程中，本研究首先对现有考核机制的基本状况进行了详尽的研究。根据已有的文献资料，本研究发现目前的考核周期相对固定，主要采用月度作为单位，而且考核的方式和内容相对单一，主要是从员工的工作态度、服务质量和服务效率等方面进行评估。然而，通过实地调研和观察，本研究发现在这种考核模式下存在一些明显的问题，比如考核指标的设定不够全面，不能全面反映员工的工作能力和业绩;考核周期的固定性不利于实时调整和优化工作方向;考核方式单一，难以有效激发员工的积极性和创造力。

通过对汉庭酒店前台员工绩效考核机制的优化改革，本研究期望能够显著提升酒店前台服务的质量和工作效率，从而为酒店整体的运营和发展奠定坚实的基础。项研究不仅对汉庭酒店有着重要的现实意义，同时也为其他酒店提供了有益的参考和启示。

2.前台员工在绩效提升中的重要性

在汉庭酒店前台员工绩效考核问题研究中，本研究深入探讨了前台员工在绩效提升中的重要性。作为酒店直接与客户接触的代表，前台员工的表现和服务质量不仅直接影响客户的满意度和酒店的口碑，也关系到酒店的整体运营效率和服务质量。因此，构建科学合理的前台员工绩效考核体系，是提高酒店整体运营效率和服务质量的关键所在。

根据研究，汉庭酒店前台员工的表现主要体现在良好的沟通技巧和团队协作精神上。他们在处理客户投诉和需求时展现出的专业素养和应变能力，是其绩效提升的关键要素。同时，他们在面临工作压力时能保持积极的工作态度，也是他们在工作中取得优异表现的重要保障。他们能够迅速、准确地理解客户的需求，提供及时、有效的解决方案，这使他们在客户满意度调查中获得了高分。

(三) 问卷调查与数据分析

在本研究过程中，本研究采用了问卷调查与数据分析相结合的方法来深入探讨汉庭酒店前台员工绩效考核问题。本研究精心设计了一份全面的前台员工绩效考核问卷，该问卷覆盖了基础工资、奖金、客户满意度、服务效率等多个关键考核指标，目的是全面评估前台员工的工作状态、满意度和绩效表现。这份问卷是基于对我国酒店行业以及汉庭酒店的了解，结合相关理论和实践经验设计的，旨在为研究提供有力的理论支撑。

本研究对收集到的问卷数据展开了细致的整理和深入的分析。为了更好地优化前台员工的绩效考核机制，本研究提出了一系列的改进策略，包括调整考核周期、扩充考核指标、变革考核方式等。预期通过这些改进策略的执行，汉庭酒店的前台员工绩效考核将取得显著的提升，进而推动酒店整体服务质量的提高。本研究将根据数据分析的结果，对这些问题进行调整和改进，以期达到更好的效果。

在前台员工绩效考核问题上，本研究通过问卷调查与数据分析相结合的研究方法，详尽地了解了前台员工的工作现状、满意度和绩效表现，揭示了现行绩效考核体系存在的问题，并给出了相应的优化建议。本研究坚信，借助这种研究方法，能为汉庭酒店提供有力的理论支撑和实践指南，助力提升前台员工的工作效率和服务水平。

1.问卷设计与发放

在进行汉庭酒店前台员工绩效考核问题的研究时，问卷的设计与发放是至关重要的步骤。为了确保问卷能够真实地反映出前台员工的工作特征和需求，本研究需要在问卷设计阶段充分考虑到他们的职业特性以及所面临的工作挑战。为此，本研究深入研读了大量的文献资料，包括《酒店前台员工绩效考核研究》、《酒店前台员工满意度调查》等，以此为依据来构建本研究的问卷。同时，本研究也关注到了国内外相关研究的最新发展动态，如《近年来我国酒店业员工满意度研究综述》等，以确保本研究的研究内容具有时效性和前瞻性。

为了让更多的员工参与到问卷填写中来，本研究采取了多种方式来推广问卷。比如，通过电子邮件、微信、微博等社交媒体进行宣传，保证每一名前台员工都有机会接触到问卷。为了提高问卷的回复率，本研究还设置了一定的激励机制，比如对于成功填写问卷的员工，本研究将给予一定的积分或者礼品奖励，以此来激发他们的参与热情。

在收集到足够的数据之后，本研究对这些数据进行了严谨的统计分析，以便得出准确的结论。本研究采用了多种统计手段，如描述性统计、因素分析、回归分析等，对数据进行了定性和定量分析。通过对数据的深度挖掘和解读，本研究揭示了汉庭酒店前台员工绩效考核中存在的问题，以及其产生的原因，并据此提出了具体的优化建议和改进措施。

通过科学的问卷设计和广泛的发放策略，本研究在汉庭酒店前台员工绩效考核问题的研究中，成功地收集了大量有价值的数据。通过对这些数据的深入分析和讨论，本研究为汉庭酒店提供了有益的理论支持和实践指导，旨在帮助酒店优化其前台员工绩效考核制度，从而提升酒店的整体服务质量。

2.问卷调查与数据分析

通过对调查问卷数据的详尽统计分析，我们揭示了员工对当前绩效考核制度的认知和反馈情况，这为优化和改进酒店的绩效考核体系提供了宝贵的视角。

首先，调查结果显示员工对绩效考核制度的了解程度普遍不高(平均值2.96，中位数3)，指出了一个关键问题：员工可能缺乏对现有绩效考核体系的充分理解。在考核指标的全面性方面，平均得分为2.9，表明员工对现有指标的覆盖范围和综合性持保留态度。 关于考核制度中的重视点，数据表明服务态度(40%重视)和工作效率(50%重视)被认为是重要因素，但也有不小比例的员工认为这些方面被忽视。这反映了在实际考核过程中对不同绩效维度重视程度的不均衡。

在员工意见被考虑的程度上，平均得分为2.56，中位数为3，表明员工在一定程度上认为他们的意见并未充分反映在绩效考核的标准制定中。同时，考核周期的合适性得分为3.14，这意味着员工对于考核周期的安排普遍认为是适中的。

从绩效考核的反馈和激励效果来看，平均得分3.07的结果表明，员工对于考核激励效果的评价呈现出中等倾向。但在考核公平性方面，得分3.05表明员工对于目前考核的公平性持有保留态度。 此外，员工对于考核结果的透明度(平均得分3.04)和反馈的及时性(平均得分3.11)的满意度表现出中等水平，暗示着在这些方面还有改进的空间。 通过这一系列的数据分析，我们可以看出汉庭酒店在前台员工绩效考核体系的设计和实施中存在一些关键问题，如考核制度的了解度不足、考核标准的全面性有待提高、员工意见被考虑的程度不够、考核的公平性和激励效果有待加强。这些发现为汉庭酒店提供了改进其员工绩效考核制度的具体方向，有助于提升员工的工作满意度和工作效率，进而提高酒店的整体服务质量和竞争力。

表 3.2.2 调查问卷结果

变量

平均值

中位数

标准差

最小值

最大值

绩效考核制度了解程度

2.96

3.00

1.44

1

5

绩效考核指标全面性

2.90

3.00

1.42

1

5

服务态度重视度

0.40

0.00

0.49

0

1

工作效率重视度

0.50

0.50

0.50

0

1

业务知识水平重视度

0.52

1.00

0.50

0

1

客户反馈重视度

0.46

0.00

0.50

0

1

团队合作重视度

0.53

1.00

0.50

0

1

考核标准制定考虑员工意见

2.56

3.00

1.03

1

4

考核是否定期更新

2.28

2.00

1.07

1

4

考核周期合适性

3.14

3.00

1.47

1

5

绩效目标与工作相关性

3.09

3.00

1.43

1

5

绩效考核反映工作能力

3.02

3.00

1.39

1

5

绩效考核与职业发展结合

2.52

3.00

1.11

1

4

绩效考核包含技能评估

2.60

3.00

1.09

1

4

绩效考核激励效果

3.07

3.00

1.41

1

5

绩效考核包含团队评价

2.62

3.00

1.07

1

4

绩效考核公平性

3.05

3.00

1.38

1

5

考核结果透明度满意度

3.04

3.00

1.37

1

5

了解提高绩效考核结果方法

3.02

3.00

1.38

1

5

绩效考核识别强弱项

3.07

3.00

1.41

1

5

绩效考核对职业发展帮助

3.05

3.00

1.36

1

5

绩效考核后反馈会谈机会

2.54

3.00

1.08

1

4

绩效考核对薪酬晋升影响

3.06

3.00

1.36

1

5

绩效考核过程公正性

3.05

3.00

1.40

1

5

绩效考核反馈具体性

3.12

3.00

1.49

1

5

绩效考核结果反映及时性

3.11

3.00

1.35

1

5

绩效考核过程中意见被重视度

3.03

3.00

1.32

1

5

绩效反馈提供改进建议

2.97

3.00

1.35

1

5

绩效考核结果是否受非工作因素影响

3.03

3.00

1.44

1

5

绩效考核公正性

3.14

3.00

1.41

1

5

绩效考核结果的反馈及时有效性

3.08

3.00

1.39

1

5

绩效考核结果对工作态度影响

3.02

3.00

1.37

1

5

四、绩效考核存在的问题及分析

(一)前台绩效考核的主要问题

目前的考核指标体系缺乏科学性和合理性。这导致员工对于自身的工作目标和期望难以做出准确的理解和把握。由于考核指标体系的不明确，员工可能会对自己的工作目标和预期成果产生模糊认识，进而在实际工作中产生偏差，影响工作效果。考核过程的主观性较强，缺乏客观性。这可能导致员工在工作中出现不必要的摩擦和纠纷，影响团队和谐。主观性较强的考核过程还可能对员工的工作积极性和公平性产生负面影响，使得部分员工因为个人关系而获得更高的评价，这对其他员工来说显然不公平。考核结果反馈的及时性不足。如果反馈不及时，员工就无法得到及时的有效反馈和提升机会。这种情况可能会进一步影响员工的工作效率和服务质量，从而对酒店的整体运营效率和服务质量产生负面影响。

(二)绩效考核机制的实施难点

鉴于前台工作的特殊性，如服务对象的多样性和需求的变化速度，以及处理事务的复杂性，绩效考核需要充分考虑这些因素，设计出科学且合理的考核指标及其权重分配，这无疑是一个挑战。前台工作不仅涉及到与顾客的接触，还需要处理各种突发状况，这就要求考核指标要全面，能够反映出员工在各项工作中所表现出的能力和水平。同时，考核指标的设计还要考虑到工作难度和工作压力，避免因为过于单一或者过于繁琐导致考核结果的不准确。

前台员工的服务质量直接影响酒店的形象和口碑，因此，确保考核结果的公正性和有效性，防止因人际关系和个人情感等因素干扰考核结果，是实施绩效考核所面临的一项重要任务。在考核过程中，要保证每个员工都能得到公平公正的评价，避免因为人际关系或者个人情感等原因导致评价结果的不公正。这需要建立起一套完善的评价体系和评价标准，让每位员工都清楚自己的工作目标和预期效果。

考核结果的运用与员工的职业发展指导及规划相结合不充分，如何基于考核结果为员工提供职业发展的方向和建议，以提升员工的工作积极性和满意度，是绩效考核实施过程中的另一个关键问题。考核结果不仅要作为评价员工工作的依据，更要作为指导员工职业发展的工具。通过考核结果，可以帮助员工了解自己在工作中的优点和不足，从而找到改进的方向，提高工作效率。同时，也可以根据考核结果调整培训计划，帮助员工提升自身的专业技能。

针对上述问题，本研究将借鉴国内外的先进管理理论及实践经验，深入探讨汉庭酒店前台员工绩效考核问题，期望能够提出一套科学、合理且有效的绩效考核体系，为汉庭酒店提供有力的支持。

(三)绩效考核与员工激励的关联性

在对汉庭酒店前台员工绩效考核问题进行深入研究时，本研究发现绩效考核与员工激励之间存在着紧密的联系。一方面，绩效考核作为一种评估员工工作表现和业绩的方式，为员工明确了目标和标准，从而激发他们提升工作效率和质量。同时，绩效考核的结果也可作为员工激励的依据，为员工提供晋升、加薪、培训等激励措施，使他们在工作中感受到成就感和归属感，进而进一步激发其工作积极性和创造性。

另一方面，员工激励也能推动绩效的提升。通过实施激励措施，本研究可以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而降低员工流失率，提高员工的工作稳定性。同时，激励措施可以增强员工的工作动力和压力感，让他们更加投入工作，努力提高自身的工作绩效。激励措施还能激发员工的创新意识和能力，为员工提供更广阔的成长空间和发展机会，从而促进员工的个人能力和综合素质的提升，进一步提高绩效水平。然而，尽管在汉庭酒店前台员工绩效考核问题研究中，本研究已经认识到绩效考核与员工激励之间的关联性，但仍存在一些挑战和问题。例如，绩效考核指标和标准的设定不够科学和合理，可能会导致员工的努力方向和成果无法得到充分的认可和回报;员工激励措施不够完善和落实，可能会导致员工的工作积极性和创造力无法得到充分的发挥和释放。

五、促进汉庭前台绩效考核发展的建议

(一)完善前台绩效考核体系

在研究汉庭酒店前台员工绩效考核问题的过程中，完善前台绩效考核体系被视为关键步骤。为了更有效地解决这个问题，本研究从以下几个方面展开讨论：

全面深入地分析现有前台绩效考核体系至关重要。这涉及对考核指标、权重分配以及评分标准的详尽审查，以便发现潜在的问题并作出相应的改进。在此过程中，本研究可以参考国内外的先进绩效考核理念和方法，同时结合汉庭酒店的实际情况，构建一个科学、合理且有效的前台员工绩效考核新体系。

关注前台员工对绩效考核体系的认同度和参与度。实际操作中，员工可能会对考核体系产生各种观点和意见，例如认为某些考核指标存在不公平现象或评分标准过于主观等。因此，本研究需要倾听员工的声音，理解他们的需求和期望，进而对考核体系进行调整和改进。这可以通过问卷调查、实证分析和案例研究等多种方法实现。

分析绩效考核体系在实际执行过程中的成效至关重要。通过对比不同考核周期内的数据，本研究可以评估考核体系是否达到了预期的目标，例如激励员工提升服务质量、促进员工职业发展等。本研究还可以通过分析考核结果，了解是否存在一定的偏差和误差，进而对考核体系进行修正。这需要本研究在研究过程中充分利用数据和统计分析方法，以保证研究的客观性和准确性。

探讨如何优化前台绩效考核体系也是一个重要课题。这可能涉及到重新设定考核指标、调整权重分配以及引入新的考核方法等方面。在优化过程中，本研究需要充分考虑汉庭酒店的行业特点和前台工作的实际情况，以确保考核体系的公平性、有效性和可操作性。这需要本研究在研究过程中结合理论和实践，提出切实可行的改进措施。

(二)加大培训并强化激励机制

在对汉庭酒店前台员工绩效考核问题进行深入研究的过程中，本研究需要对一个问题进行深入探讨，那就是是否应该增强培训并建立激励机制。根据相关文献的研究，现行的培训机制存在许多问题，比如培训内容无法满足员工的需求，或者培训的频率和形式不够科学。同样，激励机制也有其问题，例如考核指标与薪酬、晋升、奖励等激励手段的关联性不足，难以激发员工的积极性。因此，本研究有理由认为，强化培训并建立激励机制是解决这些问题的重要手段。

加强培训能够提升前台员工的专业技能和工作效率。在我国的酒店业竞争环境中，前台员工必须具备优秀的服务态度、良好的沟通技巧和专业的知识，以满足客户的需求并维护酒店的良好口碑。通过深化培训，员工将更熟练地掌握各种服务技能，提高工作效率，从而提升客户的满意度和酒店的业绩。

强化激励机制能够激发前台员工的积极性和创造力。在绩效考核中，激励机制可以帮助员工明确自身的工作目标和期望，激励他们在工作中追求卓越的表现。同时，通过设定明确的绩效指标和考核标准，激励机制可以引导员工关注酒店的战略目标，积极参与酒店的发展和创新，从而提升酒店的整体竞争力和市场份额。

(三)组织文化塑造自我管理

在对汉庭酒店前台员工绩效考核问题的研究过程中，本研究深入探讨了组织文化对自我管理的影响，并发现这种影响具有显著作用。组织文化是一种内在稳定且具有影响力的力量，它对员工的行为和思维模式产生深远影响。

绩效管理适合所有公司。根据公司的发展程度、成熟度、管理支持(基础建设)情况，选择不同的考核方式及管理工具，重点在于先理解绩效管理，再做绩效考核，千万不要为考核而考核。有一点，成功的企业都有标准和目标，也就是说需要考核，绩效考核适合所有公司。但从目前的发展趋势看，找专业的公司做绩效管理和绩效考核至关重要，目前，品誉咨询的行业内的口碑很好，很多大品牌都选择合作。

导语：所谓

绩效管理

，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、

绩效考核

评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

1、目标管理法(MBO)

目标管理的概念最早是由著名管理大师

彼得德鲁克

在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的

管理目标

，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

3、

关键绩效指标

法(KPI)

关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用

鱼骨分析法

将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标时，应把握以下几点：

(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;

(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;

(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

(4)应符合“SMART”原则，即

“S”(Specific) 指目标要具体;

“M”(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量;

“A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现;

“R”(Relevant) 指目标要与员工岗位业务相关;

“T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

4、

平衡记分卡

(BSC)起点排行榜

1992年第1/2月号的

《哈佛商业评论》

上，发表了

哈佛大学

教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。 Norton)关于

平衡计分卡

的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，

世界500强

中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如

客户满意度

、内部流程以及组织的.学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

平衡计分卡方法有以下的优点：

1、克服财务评估方法的短期行为;

2、使整个组织行动一致，服务于战略目标;

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

6、实现组织长远发展;

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平;

平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

5、EVA价值管理

EVA经济增加值(EconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。

在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后

经营利润

减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业

净利润

与全部投入

资本成本

之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。

EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的

价值链

相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。

基于财务的EVA绩效管理对公司内部的财务体系提出了非常高的要求，所以，对财务分析系统不很完善、财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。